(Teil 2 von Mathias Dick)
M wie Mitarbeiter
Der Mitarbeiter, das unbekannte Wesen. So kommt es mir oft vor, wenn ich in Firmen der verschiedensten Industriezweige unterwegs bin. Da findet man hohe Fluktuationsraten, eine schlechte oder sogar apathische Stimmung und Mitarbeitende, die wie Schafe genau das machen, was der Vorgesetzte ihnen aufgetragen hat. Und jener Vorgesetzte wundert sich dann, wenn sich der Mitarbeitende / die Mitarbeitende nicht mit der Firma identifiziert, nicht bereit ist, dem Kunden gegenüber die «Extrameile» zu gehen. Und wenig verwunderlich ist bei solchen Firmen die Reputation des Unternehmens, auch die interne, eher zwiespältig. Und woher kommt das? Der Chef spricht nicht proaktiv mit den Angestellten, eine Information des Patrons findet grad mal am Weihnachtsessen statt, Ideen werden mit der Floskel «Ja, aber…» regelmässig abgeschossen und Eigeninitiative der Mitarbeitenden wird als Vertrauensbruch oder mit dem Verdacht auf einen Angriff aufs Management von Vorgesetzten kritisiert und abgewürgt.
Umgekehrtes Szenario: Während der Strategiefindung waren Vertreter der diversen Abteilungen mit dabei und konnten ihren Beitrag dazu leisten. Die Umsetzung der Strategie ist kein Problem und wird von den Mitarbeitenden mitgetragen, da der Chef regelmässig über die Strategieumsetzung und deren Fortschritte berichtet. Das Klima in der Firma ist gut, da die Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen (dürfen), ihre Ideen angehört, aufgenommen und wenn möglich umgesetzt werden. Eigeninitiative wird belohnt und spornt die Mitarbeitenden an, für das Geschäft, den Erfolg Extraanstrengungen zu leisten. Beobachtungen im Markt, bei Kunden und Lieferanten, bei der Konkurrenz, bei anderen Industrien werden in die Firma getragen und als Beispiel, Ideengeber, Ansporn, Verbesserungspotential ausgewertet. Damit ist diese Unternehmung immer am Puls der Zeit und vorne mit dabei.
Und der Clou an der Geschichte? Die Vorgesetzten führen die Menschen und damit die Unternehmung und managen sie nicht bloss. Sie zeigen den Mitarbeitenden gegenüber eine grundsätzlich positive, wertschätzende und verantwortungsvolle Einstellung. Ist wahrscheinlich etwas anstrengender, ganz sicher aber nachhaltiger und macht sehr viel mehr Spass.
N wie Nutzen
Was ist eigentlich der Nutzen einer Strategie? In vorangehenden Ausführungen haben wir ja gelernt, dass die Planungszyklen immer wie kürzer werden und so die Strategie nach immer kürzerer Zeit wieder überarbeitet bzw. angepasst werden muss. Also wieso überhaupt noch längerfristig planen, wenn sowieso nach drei Jahren das Ganze nicht mehr stimmt?
Die Strategie ist eigentlich nichts anderes als die Festlegung des Weges, wie das Fernziel in zirka fünf Jahren erreicht werden soll. Wenn man die Arbeit für die Strategiefindung seriös gemacht hat, dann ist anzunehmen, dass das Fernziel nach 2-3 Jahren plus-minus immer noch dasselbe ist (sofern im entsprechenden Markt nichts Disruptives passiert ist). Der Weg dorthin, die Strategie, muss, je nach Veränderung der Umwelt, lediglich angepasst und nur in seltenen Fällen, völlig neu definiert werden. Deshalb hilft die Strategie das tägliche, operative Geschäft auf ein übergeordnetes Ziel auszurichten und die einzelnen Massnahmen zu orchestrieren, so dass es dem Erreichen des Zieles dient. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die täglichen Entscheide einer Firma über eine gewisse Zeit betrachtet mir einen Hinweis auf die Strategie und die strategischen Ziele liefern müsste.
O wie Organisation
Die Organisation folgt den Prozessen. D.h. nachdem man die Prozesse definiert hat, baut man die Organisation um diese Prozesse bedienen bzw. abwickeln zu können. A) ist das kein Selbstzweck und B) ist es zwingend diese Reihenfolge einzuhalten. Das geht sonst schief. Es gibt immer wieder Firmen, die sich nicht getrauen, ihre Organisation zu durchleuchten und den neu definierten Bedingungen (Prozessen) anzupassen. Da wird dann zuerst festgelegt, wer von der Belegschaft in der neu ausgerichteten Firma was machen soll, dann diskutiert man über Prozesse oder Produkte und macht sich anschliessend hinter die Organisation. Spätestens jetzt kommt es zum Chaos. Gewisse Mitarbeitende will man unbedingt behalten, andere kann man nicht von diesem oder jenem Posten wegnehmen und noch andere können nicht zusammenarbeiten. Die Folge davon: man lässt sowohl die neudefinierten Produkte, sicher aber die nötigen Prozesse fallen, alles bleibt beim alten und die ganze Strategieübung war umsonst.
P wie Prozesse
Ich weiss, die Prozesse vor der Organisation; aber das Alphabet ist halt so…
In der Umsetzung der Strategie ist es wichtig, dass die Prozesse vor der Organisation festgelegt werden.
Sie haben strategische Ziele (in zirka fünf Jahren) definiert. Diese Ziele bedingen eine Anpassung der Strategie. Es ist sehr wahrscheinlich, dass die neue Strategie neue Produkte beinhaltet. Sobald dies der Fall ist, gib es neue Abläufe zur Produktion, Bestellung, Vertrieb, Betreuung der entsprechenden Kunden, … dieser Produkte, seien es reale Produkte oder Services. Bei vielen Firmen stelle ich fest, dass die Prozesse bis dato noch nie angeschaut worden sind, da die Firma organisch gewachsen ist und nach und nach ist etwas hinzugekommen. Es ist nicht klar, wer mit wem sprechen muss, wie der Ablauf in der Firma am besten organisiert ist, damit nichts vergessen geht bzw. der Kunde am Ende vollständig zufrieden ist.
Da lohnt es sich mal die bestehenden Produkte und die dazugehörenden Prozesse anzuschauen und zu erfassen; schon nur um die Geschäftsleitung dafür zu sensibilisieren und ein systematisches Denken und Handeln hineinzubringen.
Und noch was: Prozesse dienen der Strategie! Und sicher nicht umgekehrt. Es gibt nichts wie «strategische Prozessplanung»!
Q wie Quantifizierung
Die strategischen Ziele werden bzw. sollten definiert werden bevor die Strategie festgelegt wird. Die Ziele nützen jedoch nichts, wenn sie nicht SMART sind.
S – spezifisch
M – messbar
A – aktionsorientiert
R – realistisch
T – terminiert
Ich weiss, dass Sie das kennen. SMART gilt jedoch auch für die strategischen Ziele; dort erst recht. Sind diese Ziele konkret, messbar, eben quantifiziert, so kann man sie ohne grössere Probleme in Jahresziele runterbrechen. Es fällt so leichter die Jahresziele in Bezug auf die strategischen Ziele zu formulieren. Zusätzlich können die KPIs (Key performance indicator) einfacher bestimmt bzw. die Balanced score card zusammengestellt werden.
Auch hier geht es, einmal mehr, darum, die Strategie zwingend in den Bezug zum täglichen Geschäft zu bringen (und umgekehrt) und so stringent, zielgerichtet und nutzbringend wie möglich umzusetzen.
Strategie ist nichts Hochtrabendes, Losgelöstes oder Esoterisches. Die Strategie ist der verständliche Weg zum Erreichen der konkreten strategischen Ziele.
R wie Rundumblick
Die Strategie häng ja ab von den strategischen Zielen, die man sich setzt. Diese Ziele sind in der Zukunft (zirka fünf Jahre) und müssen was mit der Umwelt in dieser Zukunft zu tun haben. Das heisst, wir müssen uns ein so klares Bild wie möglich über die Verhältnisse, Zustände usw., die dann herrschen werden, machen. Nun, das mit dem Kaffeesatz-lesen hat schon in der Vergangenheit nicht so geklappt und gute Kristallkugeln sind in letzter Zeit auch etwas knapp geworden. Darum kann es sich lohnen zur Erarbeitung der Umwelt in der Zukunft viele Köpfe und damit Ansichten und Meinungen herbeizuziehen. Je grösser die Vielfalt der Ein- und Ausblicke ist, je vielfältiger die Ansichten und technologischen Verständnisse, desto kompletter wird das Bild, das wir uns von der Zukunft machen können. Damit ist übrigens auch gemeint, dass wir Laien mit einbeziehen. Deren Ansichten können wertvolle Impulse zu einem spezialisierten Thema liefern. Wir setzen also ein Setting auf wie zu einer Innovationsübung. Ein derartiges Vorgehen empfehle ich speziell jenen Firmen, die bis anhin noch keine eigentliche Strategiefindung durchgeführt haben.
S wie SWOT-Analyse
Wie manche SWOT-Analyse haben Sie schon durchgeführt? Klar, macht man einfach; und gehört einfach dazu. In drei Schritten, in fünf Schritten, in … zur SWOT-Analyse, das findet man haufenweise im Internet. Und trotzdem: wie oft werden diese nachlässig gemacht. Waren bei den Analysen, die Sie gemacht haben immer die Stärken und Schwächen nur auf interne / eigene Faktoren und die Chancen und Risiken auf externe / nicht beeinflussbare Faktoren beschränkt?
Bei einer Firma war unter «Risiko» aufgeführt, Zitat: Der ungenügend ausgebildete Aussendienst. Beim Nachfragen bekam ich dann zur Antwort, es sei ein Risiko sich mit diesem Aussendienst im Markt gegenüber der Konkurrenz behaupten zu wollen…. Es lohnt sich in jedem Fall, die SWOT-Analyse sorgfältig, gründlich und gedanklich konsequent zu erarbeiten.
Und bei wie mancher SWOT-Analyse wurde diese dann auch weiterbearbeitet? Wurden die Stärken bei der Strategiefindung gezielt wiedereingesetzt, die Schwächen durch die Stärken aufgehoben, Risiken durch Chancen kompensiert? Oder kurz: Wie manche SWOT-Analyse ist in der Strategiefindung wieder hervorgenommen und berücksichtigt worden? Ich behaupte mal weniger als die Hälfte.
Wenn die SWOT-Analyse später in der strategischen Zieldefinition nicht weiterverwendet wird, dann lassen Sie es lieber, ist reine Zeitverschwendung.
T wie Taktik
Auf die Gefahr hin, dass Sie das schon einmal gehört haben oder dass es Ihnen bekannt vorkommt: Die Taktik hat in der Strategie nichts zu suchen. Die Taktik ist die Umsetzung der Strategie im täglichen Geschäft. Es sind die einzelnen Schritte, Massnahmen, … um die strategischen Ziele im täglichen, operativen Geschäft zu erreichen. Die Taktik ist der Strategie unterworfen. Der einzige reziproke Zusammenhang der sich herstellen liesse ist, wenn ich die Summe der taktischen Schritte über einen gewissen Zeitraum analysierte, sollte ich aus den Gesetzmässigkeiten die Strategie herauslesen können. Um der oben genannten Maxime gerecht zu werden, muss ich also die Strategie sehr sauber und konsequent in Jahresziele, Abteilungsziele und in persönliche Ziele runterbrechen. Letztere werden dann im MBO-Prozess (Management by objective = individuelle Zielvereinbarung) für die einzelnen Mitarbeitenden definiert. Und wie schon erwähnt, die individuellen Ziele müssen zwingend mit der Strategie was zu tun haben; so auch die einzelnen Massnahmen, Veranstaltungen, Marketingschriftstücke, …, ja sogar die Opportunitäten, die sich im Laufe des Jahres bieten, müssen an der Strategie bzw. an den strategischen Zielen gemessen werden. Ich hoffe, dass ich in Zukunft nicht mehr von «strategischer Taktik» sprechen höre…!
U wie Unternehmensführung
Wer führt eigentlich ein Unternehmen? Ist das der Verwaltungsrat (VR) oder die Geschäftsführung? Und wer von den beiden Playern ist eigentlich wann wofür am Zug?
Geht es um die Vision, Mission und Strategie, ist ganz klar der Verwaltungsrat in der Pflicht. Er soll die Fahrtrichtung festlegen, indem er die strategischen Ziele definiert. Die Geschäftsführung ist durch den Geschäftsführer bzw. CEO bzw. … in dieser Phase vertreten. Ist kein Verwaltungsrat vorhanden oder dieser nur rudimentär bestückt, so macht es sicher Sinn, Teile der Geschäftsleitung (GL) und in gewissen Fällen auch Vertreter der Belegschaft mit in den Strategiefindungsprozess mit einzubeziehen.
Ist die Strategie dann festgelegt, übernimmt die Geschäftsleitung, also das operative Organ. Der Verwaltungsrat sollte sich ab jetzt zurückziehen und sich wirklich nur auf die Strategie fokussieren. Die Jahresziele (in Abhängigkeit der Strategie) werden im Zielvereinbarungsprozess zwischen VR und GL festgelegt. Anschliessend geht die Umsetzung endgültig an die GL über und wird nur von dieser ausgeführt. Die GL ist dem VR Rechenschaft schuldig, jedoch nur im Rahmen der vereinbarten Ziele, nicht in der operativen Ausführung.
Ich habe es leider oft erlebt, dass gewisse VR-Mitglieder dann gerne noch etwas «Unternehmerlis» spielen möchten und sich ins operative Geschäft einmischen oder, noch schlimmer, gleich ausführende Aufgaben übernehmen möchten. Das geht nicht, schon nur aus Corporate Governance Gründen. Es hat schon seine Berechtigung, wieso man das Strategische vom Operativen trennt. Dasselbe gilt übrigens für Vereine, bei welchen der Vorstand die Rolle des VR übernimmt.
V wie Vision
In vielen Unternehmen gibt es ein ziemliches Durcheinander mit den Begrifflichkeiten, unter anderem auch mit Vision, Mission, Werte, Strategie, Taktik, …
Hier möchte ich kurz die Begriffe, welche über der Strategie stehen, klären.
Die Vision beschreibt das Idealbild der Firma. Wie soll das Unternehmen im Idealfall aussehen. Zu was für einer Firma wollen wir uns entwickeln. Diese Sichtweise ist nicht mit Zahlen untermauert, muss auch nicht messbar sein und darf sehr wohl idealistisch daherkommen. Wir sprechen hier auch von einem Zeithorizont von zirka zehn Jahren.
Die Mission beschreibt die Tätigkeit der Unternehmung, die Aufgabe und Zweck; warum es uns gibt bzw. für wen sind wir da. Auch diese Sichtweise ist langfristig, d.h. zirka zehn Jahre.
Die Werte schliesslich beschreiben, woran das Handeln gemessen wird, wofür die Firma steht. Sie sollen die Leitlinien des Handelns aufzeigen, auch im täglichen Geschäft.
Erarbeitet man nun die strategischen Ziele und die Strategie, so müssen diese immer an den langfristigen, übergeordneten Elementen Vision, Mission und Werte gemessen werden und ihnen genügen.
W wie Wille zum Weg
Viele Patrons haben grossen Respekt vor einer Strategie. D.h. sie fürchten sich nicht eigentlich vor der Strategie aber vor dem Sich-festlegen. Die Unternehmung ist über die letzten Jahre organisch gewachsen, die Patrons haben die Firma jahrelang durch das hektische Tagesgeschäft manövriert und diverse Krisen überstanden. Und plötzlich sollen sie sich ein Ziel geben, das sie nicht direkt mit den Auftragsbüchern belegen können, das sie nicht direkt im Griff haben. Für die Vergangenheit mag das sehr operative Verhalten funktioniert haben. Heute, im Zuge der Industrie 4.0 funktioniert es nicht mehr. Und die meisten Unternehmen wissen das. (von 150 KMU’s in der Schweiz vertrauen nur 8% auf das aktuelle Geschäftsmodell in 5-10 Jahren. 13% sagen, dass sie umdenken müssen, und 79% sehen keine Zukunft mit dem laufenden Geschäftsmodell (http://bit.ly/2r88R8U)).
Industrie 4.0 ist im Grunde nichts Anderes als Kommunikation und zwar Kommunikation der Systeme bzw. des gesamten Systems. Da spricht der Kunde oder der Endverbraucher indirekt über den Transporteur, über den Hersteller mit dem Zulieferer. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette besteht die Möglichkeit, dass morgen eine andere Firma dasselbe in derselben Qualität für einen wesentlich tieferen Preis herstellt, liefert, bietet, … und der jahrelange Aufbau, der Erfolg ist einfach weg; weil sich der Markt weiterbewegt hat.
Um genau dieser Bedrohung zu begegnen lohnt es sich strategische Überlegungen anzustellen. Es heisst nicht, dass man sich auf Leben und Tod einem «fiktiven» Ziel in der Zukunft verschreibt. Die strategische Art zu denken hilft jedoch, sich mit der Zukunft überhaupt mal auseinanderzusetzten. Man sollte sich mal anschauen, wo die Reise hingehen könnte. Hat man sich überlegt, wie die Welt in zirka fünf Jahren aussehen könnte, wie das, was man heute macht, noch in das zukünftige Umfeld passt (oder eben nicht), was man ändern müsste, damit es wieder oder immer noch passt, … dann hat man strategisch gedacht, einen Weg vorgezeichnet und wieder ein gewisses Vertrauen in die Zukunft. Grundsätzlich hat man zwei Möglichkeiten:
Man verlässt die Komfortzone, befasst sich mit der Zukunft und bewegt sich darauf zu. Somit bestimmt man den Weg in die Zukunft und hat die Möglichkeit ihn nach Bedarf anzupassen.
Man bleibt in der Komfortzone und wartet auf die Dinge (die Zukunft), die vorbeikommen und einen ev. hart treffen.
Wer sich etwas tiefer mit diesem Thema auseinandersetzen möchte, dem empfehle ich das Buch des kürzlich in San Diego verstorbenen Autors Spencer Johnson: Who moved my cheese (dt. Die Mäusestrategie für Manager).
X wie X-Chromosome
Werte Damen, bitte entschuldigen Sie diese recht krude Abkürzung.
Gibt es einen Unterschied zwischen Frauen und Männern in der Strategiefindung und deren Umsetzung? Mal abgesehen davon, dass es viel weniger Frauen als Männer in Führungspositionen gibt, würde ich sagen, nein. Ausser… Sind wir ehrlich, Frauen und Männer «funktionieren» nun mal anders. Zum Glück! Somit ist anzunehmen, dass Strategien erarbeitet von Frauen sich in der Regel auch von jenen von Männern unterscheiden. Wo Männer fokussiert und zielgerichtet auf ein Problem losstürmen, öffnen Frauen vielfach zuerst mal den «Denkfächer» und versuchen die Beziehung der einzelnen Elemente zueinander zu erfassen. So wie der Mann Gefahr läuft durch die Fokussierung auf das «Ziel» Aspekte links liegen zu lassen, läuft die Frau Gefahr sich im Einbezug aller möglichen Faktoren zu verlieren. Es ist also sicher von Vorteil, wenn Strategien von gemischten Teams erarbeitet werden. Das ist jedoch kein Aufruf zu einer Quotenfrau in einer Männerrunde. Die fühlt sich nämlich meist völlig deplatziert und kann die weibliche Denkart sowieso nicht effektiv einbringen. Das umgekehrte findet doch eher selten statt.
Auch bei der Umsetzung gibt es m.E. Unterschiede. Hier jedoch weniger von der Art her, wie es gemacht, sondern wie es aufgefasst wird. Ein Führungsmann, ein Patron steht vor die Belegschaft, informiert sie kurz mal über die Notwendigkeit der Strategieumsetzung und gemeinsam gehen sie, motiviert und getrieben durch die Energie des Chefs, ans Werk. Tritt eine Frau gleichermassen auf, so wirkt das forsch und herrisch, sie wird hinterfragt und muss sich, vor allem ihren Geschlechtsgenossinnen gegenüber, erklären. Sie hat es schwerer einen Prozess mit Elan und Power in Angriff zu nehmen. Und was ist die Lösung? Frauen müssen ihren eigenen Führungsstil leben und umsetzen. Männer zu imitieren führt vielfach nicht zum gewünschten Resultat.
Y wie Y, die Generation (Generation Y)
Nein, da sind jetzt nicht die Männer gemeint.
Die Generation Y fasst all jene zusammen, die grob zwischen 1985 und 2000 geboren sind. Es sind jene, die nach und nach ins Erwerbsleben einsteigen und mit denen sich Führungskräfte je länger desto mehr auseinandersetzen müssen. Wieso erwähne ich diese Generation? Sie ist anders, in vielen Belangen. Vor allem, wenn man sie mit der Babyboomer-Generation, die noch einen grossen Teil der Führungsetagen bevölkert, vergleicht. Waren die Werte bzw. das Arbeitsleben der Baby Boomer hauptsächlich geprägt durch Karriere, Status, Geld, ins berufliche System einfügen, so ist der Vertreter der Generation Y viel mehr auf Individualismus aus. Ein Job muss Sinnhaftigkeit und die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung bieten. Wichtig ist ein gutes Team, der Chef muss eine multilaterale Vorbildfunktion (vom Coach zum Kumpel) bieten und der Lohn ist lediglich ein Hygienefaktor. Das sind nur ein paar wenige Aspekte; es gibt noch eine Menge Unterschiede im Verhalten, den Werten, den Skills, der Wahrnehmung.
Wie gehen Sie mit solchen Mitarbeitenden um? Wie setzen Sie Ihre Strategie mit derartigen (nicht negativ) Angestellten um? Hinzu kommt, dass Sie sich darauf vorbereiten müssen, genau um solche Leute kämpfen zu müssen. In den nächsten 4-5 Jahren werden rund 1 Mio. Baby Boomer in Pension gehen und es folgen nur zirka 500’000 Generation Y in den Arbeitsmarkt. Es lohnt sich also sich bei der Strategiefindung, spätestens aber bei der Umsetzung unter O wie Organisation näher mit der Generation Y und ihren Bedürfnissen auseinanderzusetzen.
Z wie Zweck
Und wieso machen wir uns nun die Mühe eine Strategie festzulegen? Hat doch bis anhin auch funktioniert. Oder doch nicht mehr so ganz? Viele Chefs, Patrons, Unternehmer sind mit dem Tagesgeschäft beschäftigt, das heisst, sie arbeiten vor allem im Hier und Jetzt. Der Taktgeber ist das Auftragsbuch mit einem Zeithorizont von 2-24 Monaten, je nach Industrie bzw. Gewerbe. Das reicht heute leider nicht mehr. Ja, es sichert das kurzfristige Weiterkommen der Unternehmung, sichert aber in keinem Fall die Weiterexistenz auf einen längeren Zeitraum hinaus. Die Veränderungen kommen je länger desto schneller und sind je länger desto drastischer. Die Landesgrenze bietet keinen Heimatschutz mehr und die Neuerungen können umwälzend (disruptiv) sein. Auch wenn diese Neuerungen nicht in der eigenen Industrie stattfinden, so können sie doch das eigene Geschäft nachhaltig beeinflussen. Und es muss sich nicht zwingend nur um die Mitbewerber handeln, es können auch die Zulieferer oder die Konsumenten sein. Somit ist es überlebenssichernd, wenn man sich zirka alle 2-3 Jahre mal mit der Zukunft, den neusten Entwicklungen, dem momentanen Standort (nicht geographisch) befasst. Man überlegt sich ob und wie man den neuen Anforderungen genügen kann, wie man sich in dieser Zukunft aufstellen will, was sich noch lohnt, was gefragt sein könnte. Oder kurz gesagt, man überprüft die Strategie oder erarbeitet eine neue. Danach kann man sich wieder dem Tagesgeschäft widmen, dies mit dem guten Gefühl, dass das, was man tut, in die richtige Richtung geht.
Epilog
Wenn Sie bis hierher durchgehalten haben, danke ich Ihnen herzlich für Ihr Interesse. Wir von der todai gmbh befassen uns genau mit diesem Themenbereich, der Strategie, deren Umsetzung und der Kommunikation. todai ist japanisch und heisst Leuchtturm. Das kommt nicht von ungefähr, denn unsere Vorgehens- und Sichtweisen sind holistisch und sollen einen möglichst umfassenden Ein- und Ausblick ermöglichen. Als Business-Lotsen erarbeiten wir mit dem Kunden zusammen eine auf ihn zugeschnittene, für ihn zweckdienliche Lösung. Bei der Umsetzung sind wir ebenso hilfestellend dabei wie zuvor bei der Strategiefindung. Deshalb unser Slogan: mit todai auf Kurs.