Werteanker und Wertekompass.
Die Umsetzung
Die Peilung ist nach drei Wochen erledigt. Danach beginnt die eigentliche Arbeit, und die dauert rund ein Jahr. Der Kulturkompass zeigt, wonach heute entschieden wird. Jetzt legen Sie mit Ihrer Führungsriege fest, wonach künftig entschieden werden soll, und bringen beides zur Deckung. Das ist der Teil, den man später am Betrieb sieht: an Entscheidungen, die nicht mehr eskalieren, und an Führungskräften, die nicht mehr raten müssen.
Werteanker
Wenige Werte, verbindlich gesetzt, mit Konsequenzen. Nicht, was gut klingt, sondern was gilt, wenn es unbequem wird.
Wertekompass
Die Übersetzung dieser Werte in Entscheidungen. Woran sich Führung ausrichtet, wenn die Lage unklar ist und niemand fragen kann.
Der Anker hält, der Kompass richtet. Ein Unternehmen braucht beides. Ein Anker ohne Kompass steht still, ein Kompass ohne Anker treibt.
Etappe 1
Verstehen
Wo es nötig ist, beginnen wir bei den Personen: Wie entscheidet die andere Seite, warum, und woran erkennt man es. Ohne gegenseitiges Verstehen trägt keine gemeinsame Setzung.
Ein Tag
Etappe 2
Werteanker setzen
Mit der Führungsriege. Wenige Werte, verbindlich, mit benannten Konsequenzen. Hier fällt die Entscheidung, was künftig Vorrang hat.
Ein Tag
Etappe 3
Wertekompass bauen
Übersetzung in Entscheidungsregeln und Abgleich mit der Strategie. Wo Strategie und Werte auseinanderlaufen, entscheidet sich hier, welches von beidem sich bewegt.
Zwei Tage
Etappe 4
Kurskorrektur
Wir bestimmen die Abweichung zwischen dem gefundenen und dem gesetzten Kompass und legen fest, was sich ändern muss. In der Führung, in der Kommunikation und, falls Sie eines brauchen, im Leitbild.
Ein Tag
Etappe 5
Ablegen
Jetzt geht es an die Umsetzung. Wir vermitteln der Führung Werteanker, Wertekompass und Kurskorrektur, damit sie weiss, wo sie Anker setzt, wo sie lichtet und welchem Kurs sie folgt.
Zwei bis drei Tage
Etappe 6
Nachpeilung
Rund ein Jahr später kommen wir zurück und messen erneut. Was hält, was zurückgefallen ist, was neu dazugekommen ist. Auf einer Seite. Wiederholbar.
Ein bis zwei Tage
Rahmen: acht bis neun Tage, verteilt über drei Monate. Die Nachpeilung folgt nach rund einem Jahr, ein bis zwei Tage. Kein offenes Mandat, sondern eine vereinbarte Anzahl Tage mit einem Enddatum.
Ein Leitbild schreiben wir nicht auf Zuruf. Wenn am Ende eines entsteht, steht darin nichts, was nicht vorher jemand laut gesagt hat.
Zwischenanker
Auf einer langen Passage wird zwischendurch geankert. Wo einzelne Personen mehr Halt brauchen als die Gruppe, begleiten wir sie parallel: die übernehmende Generation, neu befördertes Kader oder die Person, die am Ende allein entscheidet.
Den Zwischenanker gibt es auf zwei Wegen. Den einen zahlt die Firma. Den anderen zahlen Sie, und dann fragt auch niemand.
Weg 1
Innerhalb des Mandats
Auftraggeber ist das Unternehmen. Wir begleiten einzelne Personen parallel zur Umsetzung, ohne dass der Inhalt zurückfliesst.
Dauer
Vier bis sechs Monate pro Person
Rahmen
Fixpreis pro Person, buchbar innerhalb der Umsetzung
Was danach anders war
Vier Mandate, vier Passagen, dieselbe Bewegung: von unausgesprochen zu entschieden. Und viermal dieselbe Beobachtung danach. Es wurde nicht nur klarer. Es wurde auch leichter.
Wachstum · MSZ Group AG Zug
Lage
Gewachsenes Treuhandhaus, solide Arbeit, gute Zahlen. Was früher informell galt, war nie aufgeschrieben worden. Nach aussen klang die Firma wie jede andere in der Branche.
Was wir gefunden haben
Jeder wusste, was er tut. Niemand konnte sagen, wofür man gemeinsam steht. Die Werte waren vorhanden, nur nie ausgesprochen, und deshalb auch nicht verkäuflich.
Danach
Werte freigelegt, daraus Markenkern und ein Leistungsversprechen in einem Satz. Die Führungscrew gibt heute dieselbe Antwort, die Mitarbeitenden auch, und Kunden hören den Unterschied zum Mitbewerber.
«Das war gut. Das war cool! Ich hätte nie gedacht, dass wir das erreichen.»
Guido Migliaretti, Partner der MSZ Group AG Zug
Ernstfall · Schutz und Rettung Bern
Lage
Ein Betrieb, dessen Auftrag der Ernstfall ist. Dort zählt Disziplin, im Alltag davor zählt die Zusammenarbeit über Funktionen hinweg. Genau die war das Ziel.
Was wir gefunden haben
Es fehlte nicht am Willen, sondern am Verständnis für die Arbeit der jeweils anderen Funktion. Was für die einen selbstverständlich war, war für die anderen unbekannt.
Danach
Ein Workshoptag mit dem ganzen Bereich. Danach mehr Verständnis füreinander, mehr Teamgeist und mehr Klarheit darüber, was gilt.
«Für mich war der Freitag ein voller Erfolg. Ich hatte noch nie, und das meine ich ernst, einen so interessanten Workshop, und dies erst noch an einem Freitag.»
Matthias Senn, Sektionsleiter N+E, Schutz und Rettung Bern
Umbau · Fachhandel, über 300 Mitarbeitende
Lage
Ein Verwaltungsrat, der nicht mehr arbeitsfähig war. Anstehende Veränderungen blieben liegen, Sitzungen kosteten Zeit und brachten keine Entscheide.
Was wir gefunden haben
Zwei Mitglieder verweigerten die aktive Mitarbeit. Der Grund lag nicht in der Sache, er war nur nie ausgesprochen worden und deshalb auch nicht verhandelbar.
Danach
Zwei Workshops, einer mit den Beteiligten persönlich, einer für das Gremium als Ganzes. Die Unstimmigkeiten sind ausgeräumt, die Richtung ist für alle dieselbe, die Sitzungen laufen wieder. Und mit Freude.
Übergabe · Grafische Industrie, Deutschschweiz
Lage
Der Vater hatte sich in den Verwaltungsrat zurückgezogen, der Sohn führte das Unternehmen. Und der Vater stand weiterhin jeden Tag im Betrieb.
Was wir gefunden haben
Für die Mitarbeitenden blieb der Patron der Patron. Nicht aus Illoyalität, sondern aus Gewohnheit: Wer eine Frage hatte, ging den kürzeren Weg. Ausgesprochen worden war das nie, also liess es sich auch nicht ändern. Das mittlere Kader hielt sich neutral und wartete ab.
Danach
Ein Führungscoaching mit dem Kader: Der Mechanismus wurde benannt, die Wirkung auf beide Generationen sichtbar gemacht, Lösungen gemeinsam erarbeitet. Zum Abschluss die Frage an das mittlere Kader, wer den Weg mitgeht.
100 Prozent Zustimmung. Alle mit dem neuen CEO auf Kurs.
Dass jemand einen Workshop am Freitagnachmittag freiwillig gut findet, halten wir für den härtesten Beleg auf dieser Seite.